精华热点 第五十四章 裂痕
1990年的春天来得特别晚。三月中旬了，北京城里的柳树还没发芽，只有玉兰顶着毛茸茸的花苞，在料峭寒风中微微颤抖。
春芽科技的会议室里，同样弥漫着一股寒意。长方形的会议桌两侧，坐着春芽的核心团队和从上海来的精工机械的代表。双方的合作已经进行了一年，共同开发了三款产品，市场反响不错。但今天，气氛却有些不对劲。
“李总，我们不得不提出这个要求。”精工的赵建国推了推金丝眼镜，语气尽量平和，“AGV驱动轮总成的利润分配比例，需要重新谈判。按照现在的五五分成，我们的利润空间太小了。”
李楝看着手中的财务数据，眉头微皱：“赵总，当初的协议写得很清楚，研发成本共担，利润五五分成。这一年我们投入了四名工程师，做了上千小时测试，才把产品做到现在的水平。”
“但是关键的电机和减速器是我们提供的。”精工的技术总监王工插话，“没有我们的核心部件，这个产品根本做不出来。”
王志刚忍不住了：“没有我们的控制算法和系统集成，你们的部件也只是零件，成不了产品。”
会议室里的空气凝固了。这是合作以来第一次公开的分歧。
合作开始时，双方都抱着美好的愿景：春芽有应用场景和市场理解，精工有制造能力和核心部件，强强联合，共同打破国外垄断。
第一年确实顺利。AGV驱动轮总成开发成功，成本比进口低40%，性能相当，已经卖出五百多套。视觉传感器合作项目也进展顺利，国产化率达到了70%。
问题出在利益分配上。精工认为，他们提供的电机和减速器是“硬技术”，价值更高；春芽的控制算法和系统集成是“软技术”，价值较低。而春芽则认为，没有“软技术”的赋能，“硬技术”只是没有灵魂的零件。
“这样吧，”李楝打破沉默，“我们重新核算成本。双方把各自的投入列出来，包括人员工资、设备折旧、材料消耗，按实际投入比例重新分配利润。”
“这太复杂了。”赵建国摇头，“而且有些投入没法量化，比如技术积累、品牌价值。”
“那赵总有什么建议？”
“六四分成，我们六，你们四。”赵建国直接说，“或者，我们买断你们的技术，一次性付清，后面就不用分成了。”
买断？李楝心头一紧。这意味着春芽将失去对这项技术的控制权。
“这需要团队讨论。”李楝没有直接拒绝。
会议不欢而散。送走精工的人后，团队内部也发生了争执。
“凭什么他们六我们四？”赵大壮很激动，“测试是我们做的，客户是我们找的，售后是我们负责的！”
陈涛比较冷静：“但电机和减速器确实是核心技术。如果精工不提供，我们自己研发需要至少两年时间，投入巨大。”
“那我们自己研发！”王志刚说，“总不能一直被卡脖子。”
李楝听着大家的争论，心里很沉重。他想起父亲常说的一句话：“合作就像两个人抬木头，要差不多高，差不多力，才能走得稳，走得远。”
现在，精工觉得自己出力多，想多分点，这很正常。但问题是，如果答应他们的要求，春芽就失去了平等地位，将来会更被动。
“我们自己研发电机和减速器。”李楝做出了决定，“但要时间，要钱，要人。在这之前，我们还要和精工合作，但要守住底线——技术不能买断，分成比例最多接受55:45。”
接下来的谈判异常艰难。精工坚持六四分成，春芽坚持五五分成。拉锯了一个月，最后各退半步：55:45，精工55，春芽45。
协议签了，但裂痕已经产生。
四月份，新的问题又来了。精工提出，要在他们生产的所有机器人上使用合作开发的视觉传感器，而春芽不能单独销售这款传感器给其他客户。
“这不公平！”刘芳拿着协议草案，“传感器是我们共同开发的，凭什么他们能用，我们不能单独卖？”
“他们说传感器用了他们的封装技术。”陈涛解释。
“那就去掉他们的封装，用我们自己的！”
“需要时间，而且性能可能会下降。”
李楝感到了压力。合作中，精工利用他们在制造工艺上的优势，逐渐掌握了更多主动权。春芽虽然在系统集成和应用开发上有优势，但在核心部件上受制于人。
“这是给我们上课。”李楝对团队说，“核心技术必须掌握在自己手里。否则，合作再好，也是建立在沙滩上的房子。”
他做了一个艰难的决定：抽调精干力量，成立核心部件研发组，由陈涛负责，重点攻关伺服电机和减速器。
“可是我们现在人手紧张啊。”王志刚提醒，“高端定制项目占用了六个人，标准产品改进需要四个人，售后服务需要八个人，现在能抽出来的只有三个人。”
“从培训中心调。”李楝说，“培训中心的讲师都是技术骨干，让他们兼职研发。另外，从清华招研究生做课题。”
“那会影响培训质量。”
“短期影响，长期受益。”李楝很坚决，“没有核心技术，春芽永远长不大。”
五月，核心部件研发组成立。陈涛带队，加上从培训中心抽调的两名讲师，还有三个清华的研究生，一共六个人，在一个二十平方米的小房间里开始了攻关。
起步艰难。伺服电机涉及电磁设计、材料科学、精密制造多个领域，春芽没有任何积累。他们从最基础的学起，买来各种电机拆解研究，查阅国内外文献，请教高校老师。
第一个月，画了三十多版设计图，做了十几次仿真，结果都不理想。
“老师，太难了。”一个研究生沮丧地说，“日本安川的电机效率能达到90%，我们设计的只有75%，差距太大了。”
“不急，从低端做起。”陈涛鼓励大家，“先做性能要求不高的应用，比如AGV的转向电机，要求低，容易做。”
调整目标后，进度加快了。六月底，第一台自研伺服电机样机下线。测试结果：额定扭矩12牛米，效率78%，温升45度，连续运行100小时无故障。
“虽然比不上进口的，但能用。”陈涛汇报。
李楝仔细看了测试报告：“成本多少？”
“物料成本八百，如果批量生产，能降到六百左右。进口同类产品要一千二。”
“好！”李楝拍板，“先小批量生产一百台，在AGV上试用。”
就在春芽埋头攻克核心技术时，市场传来了坏消息：国家继续宏观调控，银根紧缩，很多工厂的自动化改造项目暂停了。春芽的订单锐减，六月份只接到十五台标准机器人的订单，还不够生产线开一周的。
资金压力巨大。孙师傅拿着财务报表找到李楝：“李总，现金流只能撑三个月了。如果订单不恢复，我们得裁员。”
裁员？这个词刺痛了李楝。春芽从成立到现在，再困难也没有裁过人。
“能不能再贷款？”他问。
“银行现在收紧信贷，没有抵押贷不出来。我们最大的资产是生产线，但已经抵押过一次了。”
“找股东增资呢？”
“学校那边说没钱，老师们自己的工资都紧张。”
山穷水尽了。李楝第一次感到无力。技术上的困难可以攻克，市场波动可以忍耐，但没钱，一切都无从谈起。
七月的一个周末，李楝一个人去了西山。他想找个安静的地方思考。
山路上人很少，他慢慢走着，脑子里翻来覆去想着各种可能：裁员？裁谁？都是跟着春芽成长起来的骨干；停产？设备闲置会更快贬值；卖技术？那是饮鸩止渴。
走到半山腰，他看到路边有个小庙，很破旧，但门开着。走进去，里面只有一个老和尚在扫地。
“师父，打扰了。”李楝合十。
老和尚抬头看看他，笑了：“施主心里有事。”
“您怎么看出来的？”
“上山的人，有的为看风景，有的为锻炼，有的为散心。施主一路低着头，眉头皱着，是为解心结来的。”
李楝苦笑：“是啊，遇到难关了。”
“坐下说吧。”老和尚放下扫帚，在石凳上坐下。
李楝简单说了春芽的困境：合作出现裂痕，核心技术受制于人，市场萎缩，资金紧张。
老和尚静静听完，问：“你当初为什么做这件事？”
“为了让工人少累点，让工厂能延续，让老师傅的经验能传承。”
“这些做到了吗？”
“做了一部分，但还不够。”
“那你现在为什么做不下去了？”
“没钱了。”
老和尚笑了：“没钱是果，不是因。因是什么？”
李楝思考着：“因是……市场变了，竞争激烈了，技术门槛高了……”
“这些都是外因。内因呢？”
内因？李楝愣住了。
“你做的这件事，是只为一时的利润，还是为了长久的价值？”老和尚问，“如果只为利润，没钱了就放弃；如果为了价值，没钱了也要想办法坚持下去。”
这话如醍醐灌顶。李楝突然明白了：春芽的困境，表面上是资金问题，本质上是定位问题——到底要成为什么样的企业？
下山路上，他的思路清晰了。春芽不能只做设备供应商，要做价值创造者；不能只靠卖产品赚钱，要靠提供服务创造价值。
回到公司，他立即召开会议。
“我们不裁员，不停产。”他宣布，“但我们要转型。”
“怎么转？”
“从卖产品到卖服务。”李楝在白板上写，“具体说，是‘机器人租赁+生产优化服务’模式。”
他详细解释：春芽不再主要销售机器人，而是以租赁方式提供给客户，按月收费。同时，为客户提供生产优化服务，帮助提高效率，节省成本，从中分成。
“这样有几个好处：第一，降低客户初始投入，适合资金紧张的时期；第二，我们的收入从一次性变为持续性，现金流更稳定；第三，与客户利益绑定，他们会更愿意配合优化。”
这个模式很新颖，但也风险很大：如果客户生产效率没提高，春芽就收不到分成，可能亏本。
“所以要精选客户，精选项目。”李楝说，“从老客户开始，从我们最有把握的领域开始。”
第一个试点选在了天津拖拉机厂。周厂长很支持：“李博士，我相信你们。反正我们现在也缺钱买设备，租赁正合适。”
项目内容：春芽提供十台机器人，租赁费每月三千元；同时，春芽团队帮拖拉机厂优化冲压车间布局，重新设计物料流。如果生产效率提升超过20%，超出部分春芽分成30%。
协议签了三个月。春芽团队进驻天津，王志刚带队，吃住在厂里。
优化工作很细碎：调整机器位置，缩短物料搬运距离；重新设计工装夹具，减少换模时间；优化生产计划，减少等待时间……
一个月后，效果初显：生产效率提升15%，但离目标还差5%。
“问题出在夜班。”王志刚分析，“白班有我们盯着，执行到位；夜班工人按老习惯干，有些优化措施没落实。”
“那就培训夜班工人。”李楝说，“让他们理解为什么这么做，有什么好处。”
培训后，第二个月数据上来了：提升22%。第三个月稳定在25%。
按照协议，春芽每月除了三千租金，还能拿到效率提升分成约两千元。虽然不多，但证明了模式可行。
更重要的是，天津拖拉机厂尝到了甜头，主动提出延长合同，还想把其他车间也改造了。
试点成功，李楝有了信心。八月，春芽正式推出“春芽智造服务”方案，面向中小企业提供机器人租赁+生产优化服务。
市场反应出乎意料地好。很多想自动化但缺钱的工厂纷纷咨询，一个月内签了八个合同。
现金流压力缓解了。虽然每单金额不大，但稳定，可持续。
九月，精工那边又出问题了。他们单方面提高了电机和减速器的供货价格，涨幅20%。
“理由是原材料涨价。”刘芳汇报，“但市场调查显示，原材料只涨了5%。”
“这是趁火打劫。”赵大壮愤怒。
李楝很平静：“预料之中。合作出现裂痕后，他们就开始寻找控制我们的方法。现在看到我们资金紧张，市场不好，就想通过提价施压。”
“那我们怎么办？还用他们的部件吗？”
“用，但逐步替换。”李楝说，“我们自己的电机虽然性能差一点，但能用。先从要求不高的应用开始替换，同时加快研发进度。”
替换过程很艰难。自研电机性能不稳定，故障率高。第一个月，替换了二十台，有六台出问题，售后服务压力大增。
陈涛压力巨大，连续两周没回家，守在车间调试改进。
“问题出在绕组工艺上。”他找到原因，“手工绕线一致性差，导致电磁特性不稳定。”
“改自动绕线机。”李楝当即决定。
自动绕线机要五万元，春芽现在拿不出这么多钱。李楝想了个办法：与设备厂合作，用春芽的电机测试数据交换设备使用权。
这个提议打动了北京一家设备厂。他们正想开发专用绕线机，缺应用场景。双方一拍即合：设备厂提供绕线机，春芽提供测试数据和改进建议，设备改进后双方共享知识产权。
十月，新绕线机到位。绕出的线圈一致性大幅提升，电机性能稳定性明显改善。替换工作重新启动，这次顺利多了。
到十一月底，春芽已经替换了50%的精工电机，成本降低了15%，虽然性能仍有差距，但够用。
精工发现了春芽的动作，赵建国打来电话：“李总，听说你们在替换我们的电机？”
“是的，部分应用场景用我们自己的更合适。”李楝回答得很客气。
“那合作……”
“合作继续，但在商言商，我们要控制成本。”
电话那头沉默了一会儿：“李总，我一直很佩服你。但商场如战场，有时候不得不做些选择。”
“我理解。”李楝说，“但合作的基础是互利共赢。如果一方觉得吃亏了，合作就难以为继。”
这次通话后，双方的合作进入了冷淡期。联合开发项目基本停滞，只剩下常规的供货关系。
李楝知道，裂痕已经难以弥合。但他不后悔，因为春芽必须走自主可控的路，哪怕慢一点，难一点。
十二月的北京，寒风凛冽。但春芽的车间里，工人们干劲十足。自研电机生产线建起来了，虽然简陋，但能运转；租赁服务模式跑通了，虽然利润薄，但稳定；培训中心第三期学员毕业了，五十个火种撒向全国。
年终总结会上，李楝看着大家，感慨万千。
“这一年，我们经历了合作裂痕、市场寒冬、资金危机，但我们都挺过来了。”他说，“因为我们找到了春芽的根——不是最先进的技术，不是最低的价格，而是实在的价值。”
“我们明白了，真正的核心竞争力，不是别人给的，是自己长出来的；不是一时的利润，是持续创造价值的能力。”
“裂痕不可怕，它让我们看清了方向；寒冬不可怕，它让我们练硬了筋骨；危机不可怕，它让我们凝聚了人心。”
窗外飘起了雪花，纷纷扬扬。但会议室里温暖如春。
春芽又过了一个冬天。
虽然伤痕累累，
但更加强壮；
虽然步履蹒跚，
但方向坚定。
那只反哺的鸦，
在裂痕中看到了光的方向，
在寒冬中练就了更强的翅膀。
它知道，
真正的飞翔，
不是永远顺风，
而是在逆风中，
依然能找到前进的力量。
飞吧，
带着伤痕，
带着经验，
带着更深的觉悟，
飞向下一个，
需要光亮的地方。
第五十五章 重生
1991年的春节，北京城格外冷清。受经济环境影响，许多工厂提前放假，街上行人稀少，只有偶尔响起的鞭炮声提醒着节日的存在。
春芽科技的车间里却灯火通明。不是在生产，是在改造——李楝决定利用春节假期，对整个生产线进行一次全面升级。
“这是我们成立以来最大的一次改造。”李楝站在车间中央，对围拢过来的工人们说，“目标有三个：第一，提高自动化程度，减少对熟练工人的依赖；第二，建立柔性生产线，能同时生产多种型号产品；第三，实现全过程质量控制，每台机器人都有‘身份证’。”
改造方案是王志刚带队设计的，借鉴了日本丰田的生产方式，结合春芽的实际。整个车间要重新布局，设备要调整位置，还要新增两条自动化流水线。
时间紧，任务重。春节七天假，要完成全部改造。
“李总，七天够吗？”老张担忧地问。
“不够也得够。”李楝说，“市场不等人。过了春节，订单会回暖，我们要以最好的状态迎接。”
大年三十，改造正式开始。李楝把母亲接来北京过年，但自己整天泡在车间。母亲不怪他，只是每天中午提着保温饭盒来送饭。
“楝子，注意身体。”母亲看着儿子满是油污的手，心疼地说。
“妈，我没事。”李楝扒着饭，“您看，我们这么多人一起干，热火朝天的。”
确实，车间里虽然忙碌，但气氛很好。工人们自发分成三班，日夜不停。老师们傅带着年轻人，边干边教；年轻人有干劲，学得快。
最难的环节是安装自动化流水线。两条线都是从二手市场淘来的旧设备改造的，需要大量调试。
负责电气安装的小周连续工作了二十个小时，在安装最后一个传感器时，手一滑，螺丝刀戳到了手上，血一下子涌出来。
“快去医院！”旁边的人喊道。
“不用，小伤。”小周用布条一缠，“就差这个了，装完再去。”
李楝正好看到这一幕，走过去：“马上去医院，这是命令。”
小周还想坚持，看到李楝严肃的表情，只好去了。李楝亲自开车送他。
在医院包扎时，小周说：“李老师，我就是想早点干完，不耽误进度。”
“进度重要，但人更重要。”李楝说，“春芽的每个人都是宝贝，伤了一个，损失比耽误几天进度大得多。”
这话让小周眼睛红了。他想起之前在别的厂，工伤了领导第一句话是“怎么这么不小心”，第二句是“耽误生产了”。
正月初三，改造进入最关键的联调阶段。新布局的生产线要第一次试运行。
所有人都紧张地围在控制台前。李楝按下启动按钮，生产线缓缓动起来。
第一台机器人的底盘上线，沿着传送带移动，到达第一个工位，机械臂自动安装电机，然后继续向前……
一切顺利。直到第五个工位——视觉检测系统。
机器人到达检测工位时，摄像头应该自动拍照，与标准模板比对。但摄像头没反应。
“怎么回事？”王志刚检查程序。
“硬件连接正常，软件没报错。”陈涛盯着屏幕。
问题很隐蔽：摄像头电源的接地线虚接，导致信号干扰。查了两个小时才找到原因。
重新接线，再试，这次摄像头工作了，但识别率只有60%，远低于要求的95%。
“光线问题。”赵大壮观察后发现，“车间顶灯在摄像头位置有反光。”
调整灯光角度，增加补光灯，识别率提升到90%。
“还差5%。”李楝不满足。
“可能需要调整算法参数。”陈涛说。
“那就调，调到合格为止。”
团队又熬了一个通宵，反复调试。天亮时，识别率终于达到96%。
初五早上，新生产线全线贯通测试。从原材料上线到成品下线，全程自动化，只需要六个工人监控和辅助操作。
测试数据出来了：生产效率比原来提高40%，一次合格率从92%提高到96%，生产周期从七天缩短到四天。
“成功了！”车间里爆发出欢呼声。
李楝看着流畅运行的生产线，眼眶发热。这就是工业的力量——通过不断改进，把不可能变成可能。
但高兴没多久，新的挑战就来了。
正月初八，春节后上班第一天，李楝接到一个电话，是哈尔滨农机厂的陈厂长。
“李总，出大事了。”陈厂长的声音在颤抖，“我们厂……要被兼并了。”
“兼并？被谁？”
“省里刚下的文件，我们厂和哈尔滨拖拉机厂合并，成立哈拖集团。新领导要精简机构，削减开支，你们的机器人租赁合同……可能要被终止。”
这个消息如同晴天霹雳。哈尔滨厂是春芽租赁服务模式的最大客户，每月租金加分成有两万多，占春芽服务收入的30%。
“什么时候决定？”李楝尽量保持冷静。
“下周开职代会，通过后就执行。李总，对不起，我真的尽力了……”
挂了电话，李楝立即召集管理层开会。
“情况就是这样。”他通报了消息，“哈尔滨厂合同如果终止，我们的服务收入会大幅下降，现金流又会紧张。”
“能不能找新领导谈谈？”王志刚提议。
“谈了，但新领导态度很明确：一切以降低成本为目标，外协服务能砍就砍。”
刘芳分析数据：“如果哈尔滨合同终止，加上其他几个小客户的正常流失，我们的服务收入会减少40%。要维持运转，必须开发新客户，或者增加产品销售。”
“但市场还没回暖。”陈涛提醒。
会议室里气氛凝重。刚刚完成生产线改造的喜悦，被现实的冷水浇灭了。
李楝思考良久，做出了一个决定：“我们去哈尔滨，不是去求情，是去提供新价值。”
“新价值？”
“对。”李楝思路逐渐清晰，“新领导要降低成本，我们就帮他降低成本；要提升效率，我们就帮他提升效率。但不止是现有的冲压车间，是整个工厂的优化。”
他提出了一个大胆的想法：为哈拖集团做全厂诊断和优化方案，不收费，如果方案实施后有效果，再按效果分成。
“这风险太大了。”孙师傅担心，“如果白干怎么办？”
“不会白干。”李楝很自信，“第一，我们能积累大型集团企业的优化经验；第二，如果成功了，就是最好的广告；第三，即使不成功，我们也能了解大型企业的痛点，为以后开发产品提供方向。”
初十，李楝带队飞往哈尔滨。零下二十度的严寒中，他们走进了哈拖集团的大门。
新上任的总经理姓高，五十多岁，转业军人出身，作风硬朗。
“李总，久仰。”高总握手很有力，“你们的事我听说了，但集团现在要过紧日子，外协服务要压缩，希望理解。”
“高总，我完全理解。”李楝开门见山，“我们这次来，不是来谈续约的，是来提供免费服务的。”
“免费？”高总诧异。
“对，免费为哈拖集团做全厂生产效率诊断，提出优化方案。如果方案实施后有效果，我们按效果分成；如果没效果，分文不取。”
这个提议让高总很意外。他见过太多来要钱的，没见过主动来免费干活的。
“你们图什么？”
“图经验，图口碑。”李楝坦诚，“哈拖集团是东北地区最大的农机企业，如果能服务好你们，对春芽在东北的发展意义重大。”
高总沉吟片刻：“行，给你们一个月时间。但丑话说在前头，方案要务实，要能落地，要见效果。”
“一言为定。”
当天，春芽团队就进驻哈拖集团。五个人，分成三组：李楝和高层沟通，了解战略方向；王志刚带队调研生产流程；陈涛带队分析设备状况。
调研发现，哈拖集团的问题很典型：大企业病。部门墙厚，信息不畅；设备老旧，但不敢淘汰；流程僵化，效率低下。
最突出的问题是库存。冲压车间和装配车间之间，有整整三天的半成品库存，占用了大量资金和场地。
“为什么有这么多库存？”王志刚问车间主任。
“保险嘛。”主任解释，“冲压车间有时设备故障，装配车间没料就得停产。多备点库存，安心。”
“但库存本身也是成本啊。”
“那总比停产强。”
这是典型的本位思维：每个部门都从自己的角度考虑问题，没人从全局优化。
调研一周后，团队拿出了初步诊断报告：全厂综合设备利用率只有65%，远低于行业平均的75%；库存周转天数45天，是行业平均的两倍；人均产值只有同类企业的80%。
报告摆在高总桌上时，他脸色很难看。
“数据准确吗？”
“我们抽样统计的，误差不超过5%。”
高总沉默了。他知道厂里效率不高，但没想到差这么多。
“解决方案呢？”
李楝展示了优化方案：第一，建立生产指挥中心，统一调度全厂资源，打破部门墙；第二，推行精益生产，减少库存，缩短生产周期；第三，关键工序进行自动化改造，提高设备利用率。
“投资要多少？”
“分三步走，第一步最紧急的优化不需要投资，只需要改变管理方式；第二步的部分自动化改造需要投入约五十万；第三步的全厂升级需要两百万以上。”
“效果呢？”
“第一步实施后，三个月内生产效率提升15%，库存降低30%；第二步实施后，半年内人均产值提升25%；第三步完成后，达到行业先进水平。”
高总盯着方案看了很久，最后说：“先做第一步，我看看效果。”
第一步的核心是建立生产指挥中心和推行精益生产。这不需要钱，但需要改变观念和习惯，难度更大。
李楝亲自给中层干部讲课，讲精益生产的理念，讲为什么库存是浪费，讲如何通过流程优化提高效率。
讲课效果有限，很多人听了点头，回去还是老样子。
“得有个突破口。”王志刚说。
突破口找到了——装配车间的缺料问题。装配车间经常因为缺料停产，一停就是半天，工人们闲着，但工资照发。
调研发现，缺料不是真的没料，是料在仓库里，但信息不畅，仓库不知道装配车间需要什么，装配车间不知道仓库有什么。
解决方案很简单：建立物料需求看板系统。装配车间把每天需要的物料写在看板上，仓库按看板备料、送料。
实施第一天就出了问题。仓库按看板送了料，但装配车间临时改了生产计划，需要的料变了，送来的用不上。
“看板不灵活。”仓库主任抱怨。
“不是看板不灵活，是计划变得太随意。”李楝指出问题，“要改的不是看板，是计划管理。”
他建议：生产计划要提前一天确定，确定后原则上不改；特殊情况要改，必须经过生产指挥中心批准，并通知所有相关部门。
这个建议遭到了装配车间主任的强烈反对：“市场变化快，计划怎么可能不改？”
“不是不能改，是要有流程地改。”李楝耐心解释，“随意改计划，看起来灵活，实际上造成大量浪费：仓库白备料，运输白送货，工人白准备。”
争论持续了三天。最后高总拍板：“试行一个月，按李总说的做。”
试行第一周，混乱。习惯了随意改计划的人们处处碰壁，怨声载道。
第二周，渐渐适应。计划提前确定后，各部门能提前准备，效率反而提高了。
第三周，效果显现。缺料停工时间从每周平均八小时降到两小时，装配车间的日产量提高了10%。
数据最有说服力。看到报表，反对的声音小了。
一个月后，第一步优化完成。哈拖集团的生产效率提升了12%，库存降低了25%，虽然没有达到预期的15%和30%，但效果明显。
高总召开了总结会：“事实证明，管理出效益。李总，你们的方案有效，我们继续合作。”
合同重新签订：春芽继续提供机器人租赁服务，同时作为管理咨询顾问，协助哈拖集团推进精益生产。服务费按效果分成，上不封顶，下不保底。
这个模式开创了春芽的新业务板块：管理咨询+技术服务。
消息传回北京，团队欢欣鼓舞。不仅保住了哈尔滨的业务，还开辟了新天地。
但李楝没有满足。他在想：哈拖集团的问题，在全国多少国有企业中存在？春芽能不能把这次的经验标准化，形成可复制的服务产品？
四月，春芽正式成立“工业优化服务部”，由王志刚兼任部长。服务内容从单纯的机器人租赁，扩展到生产效率诊断、精益生产推行、自动化改造整体解决方案。
五月，春芽举办了第一期“工业企业生产效率提升培训班”，学员来自全国各地二十多家国企。课程内容就是哈拖集团的实践案例。
培训班上，一个来自沈阳重型机械厂的学员问：“李老师，你们这套方法，适合我们这种老国企吗？”
“适合，但要有耐心。”李楝回答，“老国企问题多，但基础好，工人素质高，一旦转变观念，进步会很快。”
“但改革会触动很多人的利益。”
“所以要从能共赢的地方开始。”李楝分享经验，“比如哈拖集团，先从减少缺料停工开始，工人不用闲着了，干部看到产量提高了，大家都受益，改革阻力就小。”
培训班结束，二十多个学员带着方法回去了。春芽的“火种”又增加了一批。
六月，市场开始回暖。国家启动了新一轮技术改造贷款，支持企业设备更新。春芽的订单回来了，而且比以前更多——很多参加过培训的企业，直接找春芽做自动化改造。
生产线改造的效果显现了。柔性生产线能同时生产五种不同型号的机器人，订单再多也能应对；自动化程度提高后，对熟练工人的依赖降低，新工人培训一周就能上岗；全过程质量控制让产品一致性大幅提升，客户投诉减少了60%。
七月，春芽召开了上半年总结会。数据令人振奋：销售收入同比增长50%，利润扭亏为盈；服务收入占比从20%提高到35%，收入结构更健康；新产品研发进展顺利，自研电机性能达到进口产品的85%，成本只有60%。
但李楝最看重的不是这些数字，是团队的变化。
会上，小周被任命为生产部副部长。这个当年连高中都没读完的年轻人，通过自学和实干，成了生产管理的骨干。
“李老师，谢谢您给我机会。”小周发言时声音哽咽，“在春芽，我不仅学会了技术，更学会了做人做事。我会继续努力，不负期望。”
刘芳被任命为知识产权部部长，已经领导团队申请了二十多项专利，建立了完善的知识产权管理体系。
“以前觉得专利离我们很远，现在明白了，这是企业的护城河。”她说。
陈涛的核心部件研发组有了突破：第二代伺服电机效率达到85%，接近进口水平；减速器研发也取得了进展，样机寿命达到3000小时，虽然离进口的5000小时还有差距，但进步明显。
“再给我们一年时间，一定能追上。”陈涛信心满满。
王志刚的工业优化服务部已经签了八个项目，从东北到华南，春芽的服务模式正在全国复制。
“我们不只是卖机器人，是帮企业提升竞争力。”他总结。
李楝看着这些成长起来的年轻人，心里充满欣慰。春芽不仅是一个企业，更是一个平台，一个让普通人成长、成才的平台。
会议最后，李楝宣布了一个决定：春芽要实行员工持股计划。
“春芽是大家的企业，每个人都应该分享成长的成果。”他说，“从明年开始，工作满三年的员工，可以获得公司期权。公司上市后，期权可以变现。”
这个消息让全场沸腾。在那个年代，员工持股还是新鲜事物，只有少数外资企业和试点国企有。
“李总，这……太谢谢了！”老张代表老工人发言，“我们这些老家伙，没想到这辈子还能当股东。”
“这是你们应得的。”李楝说，“没有大家的努力，就没有春芽的今天。”
散会后，李楝一个人留在会议室。夕阳从窗户照进来，把房间染成金色。
他想起六年前，父亲去世的那个冬天，他握着那根羽毛，茫然无措。现在，羽毛已经化成了春芽，化成了这个有活力、有温度、有未来的企业。
父亲说“做人要实在”，他现在更懂了：实在不是傻干，是找到对的事，用对的方法，坚持做下去；实在不是独善其身，是成就他人，共同成长；实在不是只看眼前，是立足长远，创造持续的价值。
窗外的柳树已经绿了，在晚风中轻轻摇曳。春天真的来了，虽然来得晚，但终究来了。
春芽经历了裂痕，经历了寒冬，经历了重生。
现在，它更坚韧，更丰满，更有力量。
那只反哺的鸦，
在重生中明白了：
真正的反哺，
不是单向的回报，
是生命的传递；
不是一次的奉献，
是生态的构建；
不是孤独的飞翔，
是群体的迁徙。
它不再只是一只鸦，
它是一个族群的头鸟，
带领着更多年轻的翅膀，
飞向更广阔的天空。
在那里，
每一声啼鸣都有回响，
每一次振翅都有跟随，
每一份实在，
都生根，发芽，开花，结果。
春天，
属于每一颗向上的种子，
属于每一只不忘初心的鸦，
属于每一个，
在平凡中创造不凡的，
实在的人。
第五十六章 边界
1991年的秋天，北京的天空格外高远。清华园里的银杏树开始转黄，叶片在阳光下泛着金色的光泽。春芽科技的生产车间外，一辆加长的集装箱卡车正在装货——这是发往深圳的第二十批机器人。
王志刚站在李楝身边，手里拿着发货单：“老师，这批次完成，我们在华南的供货就超过一百台了。深圳那边问，能不能在当地设个维修中心。”
李楝看着卡车缓缓驶出厂区，没有立即回答。春芽的扩张速度超出了预期：北京总部，天津分厂，上海办事处，沈阳服务中心，现在又要建深圳维修中心。摊子越铺越大，管理越来越复杂。
“设维修中心可以，但人员要从北京派，培训合格才能上岗。”李楝终于说，“不能为了扩张牺牲质量。”
“可是深圳那边急着要人，说等不及培训。”
“等不及也得等。”李楝态度坚决，“春芽的招牌，不能砸在服务上。”
王志刚点头记下。他理解老师的坚持，但也感受到了压力——市场需求快速增长，春芽的响应速度却受限于人才培养的节奏。
下午的月度经营分析会上，问题更加具体地摆在了桌面上。
孙师傅推了推老花镜：“八月份财务报表出来了，收入增长35%，但净利润只增长了15%。原因主要是三项：第一，新设办事处的开办费用；第二，人员扩张带来的人力成本上升；第三，售后维修成本增加了20%。”
“维修成本为什么增加这么多？”李楝问。
刘芳调出数据：“主要是两个原因：一是远程诊断系统还不够完善，有些问题必须工程师现场解决；二是新客户不熟悉操作，人为故障多。八月份我们有八个工程师在全国跑，差旅费就花了三万。”
陈涛补充：“还有一个隐性问题：我们的产品型号越来越多，从C-1到C-5，还有各种定制款，零部件通用性差，备件库存压力大。”
赵大壮也说到了生产的问题：“柔性生产线虽然能同时生产多种型号，但切换型号时需要调整设备，平均每次切换要两小时。订单多了，切换频繁，有效生产时间反而减少了。”
问题一个个浮出水面，像水底的暗礁，在扩张的快船下隐约可见。
李楝静静听着，手里的笔在笔记本上无意识地画着。他画了一个圈，又画了一个圈，圈圈相套，像涟漪，也像枷锁。
“我们遇到的是边界问题。”他终于开口，“任何事物都有边界：能力的边界，管理的边界，规模的边界。超过边界，好事可能变坏事。”
他站起来，走到白板前，写下三个问题：
“第一，春芽的‘能力边界’在哪里？我们能做多少事，做多深的事？”
“第二，春芽的‘管理边界’在哪里？现有团队能管多大的摊子？”
“第三，春芽的‘发展边界’在哪里？是继续扩张，还是先夯实基础？”
这些问题没有标准答案，但必须面对。
会后，李楝做了个决定：暂停新办事处建设，暂停新客户拓展，用三个月时间“练内功”。
“练内功”从标准化开始。春芽成立以来，很多流程都是自然形成的，缺乏统一标准。不同工程师维修同一台机器，方法可能不一样；不同工人装配同一个部件，工艺可能不一致。
标准化委员会成立了，李楝亲自任主任，各部门骨干参加。第一项任务：制定《春芽机器人装配作业标准》。
这项工作比想象中难。老工人们习惯了凭经验干活，觉得“标准”束缚手脚。
“李总，我装电机装了五年了，闭着眼睛都能装好，还要什么标准？”装配班长老王抱怨。
“王师傅，您能装好，但新来的小张能吗？”李楝耐心解释，“标准不是限制您，是让小张也能达到您的水平。”
“那不一样，手艺是练出来的。”
“但企业要做大，不能只靠个别老师傅的手艺。”李楝说，“我们要把手艺变成标准，让更多人掌握。”
争论持续了好几天。最后，李楝想了个办法：让老师们傅参与制定标准。
“您们是专家，最知道怎么装得好、装得快。请把您们的经验写下来，画出来，变成文字和图纸。”
这个提议打动了老师们傅。原来标准不是外人来管他们，是他们自己的经验结晶。
老王第一个响应。他带着几个老工人，一台机器一台机器地研究，一个动作一个动作地分解，最后总结出“电机装配七步法”，每一步都有详细的操作要点和质量要求。
“七步法”试行一个月，效果明显：新工人培训时间从四周缩短到两周，装配一次合格率从88%提高到93%。
老王看到数据，服气了：“还真是，有了标准，教徒弟快多了。”
标准化工作逐步推进：维修流程标准化，售后服务标准化，甚至连办公室的文件管理都标准化了。
标准有了，执行是另一道坎。有些人觉得“太麻烦”，不愿意按标准做。
李楝在车间里设了“标准执行检查点”，每天抽查。第一次抽查，有30%的操作不符合标准。
他没有批评，而是开了一个现场会：“不符合标准，不是大家不认真，是标准可能有问题，或者培训不到位。今天我们一起来找原因。”
结果发现，有些标准确实脱离实际，有些工人确实没理解标准的意义。标准委员会根据反馈修订标准，培训组加强培训。
三个月后，标准执行率达到了95%。生产效率提升了，质量稳定了，新员工上手快了。
但标准化只是“练内功”的一部分。更深的挑战在人才梯队建设上。
春芽现在有一百二十名员工，但中层管理人才严重不足。很多部门还是创业初期的“老人”在管，他们技术强，但管理经验不足。
九月份，生产部出了个事故：一批五十台机器人的控制板焊接有问题，导致二十台机器人出厂后陆续故障。追查原因，是夜班工人疲劳作业，质检员疏忽漏检。
“问题出在管理上。”李楝在事故分析会上说，“夜班只有两个工人，却要完成白班四个人的工作量，必然疲劳。质检员一个人要检所有工序，必然疏漏。”
生产部长是小周，他满脸愧疚：“是我的责任，我没安排好。”
“不全是你的责任。”李楝说，“是我们没有建立科学的生产计划和质量管理体系。你一个人管五十个人，管不过来。”
解决方案是：生产部分成三个车间，每个车间设车间主任；建立生产计划排程系统，合理分配工作量；质检部分成进料检验、过程检验、成品检验三个组。
但车间主任从哪来？春芽内部能胜任的人不多。
“从内部培养，同时外部招聘。”李楝决定。
内部培养计划启动了：选拔有潜力的员工，参加管理培训班，轮岗锻炼，导师辅导。外部招聘也开始了，但合适的人难找——既懂技术又懂管理的人才，在那个年代是稀缺资源。
十月份，一个意想不到的人选出现了：精工机械的生产副厂长，姓孙，四十二岁，因为与赵建国理念不合辞职了。
“李总，我关注春芽很久了。”孙厂长在李楝办公室坦诚地说，“你们的做事方式，我更认同。我想加入春芽，从基层干起都行。”
李楝很谨慎：“孙厂长，您在精工是副厂长，来春芽可能……”
“我不在乎职位，在乎做事。”孙厂长说，“我在精工干了十五年，从工人干到副厂长，见过太多为了短期利益牺牲长期发展的事。春芽不一样，你们在做实在的事。”
李楝被打动了。但他也有顾虑：孙厂长是竞争对手的人，能信任吗？能融入春芽的文化吗？
他做了个决定：请孙厂长先在培训中心当讲师，讲生产管理。一方面考察他的能力，一方面让他了解春芽的文化。
孙厂长答应了。在培训中心，他讲了六堂课，从生产计划到质量控制，从现场管理到成本控制，内容扎实，案例丰富，学员们评价很高。
更重要的是，他的理念与春芽契合：重质量，重基础，重长期。
一个月后，李楝任命孙厂长为生产部副部长，协助小周工作。这个任命在春芽内部引起了波澜。
“老师，他是精工的人啊。”王志刚私下提醒。
“现在是春芽的人。”李楝说，“用人不疑，疑人不用。我们要有包容的胸怀，才能吸引更多人才。”
孙厂长没有辜负信任。他上任后，第一件事是建立生产数据统计系统，每天的生产数量、质量情况、设备利用率、人员效率，全部量化，一目了然。
“数据不会说谎。”他在生产会议上说，“我们要用数据说话，用数据决策。”
第二件事是推行“5S”现场管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养。开始工人们觉得“花架子”，但坚持一个月后，车间变得井然有序，效率提高了，安全事故减少了。
小周一开始有抵触，觉得孙厂长“管得太细”。但看到效果后，他服气了：“孙厂长，您这套方法，确实科学。”
“不是我的方法，是工业工程的基本原理。”孙厂长说，“你学机械出身，对机械熟；我学管理出身，对管理熟。咱们互补，才能把生产管好。”
在孙厂长的帮助下，生产部逐渐走上了科学管理的轨道。但其他部门的问题又暴露出来。
十一月份，售后服务部成了瓶颈。随着机器人在全国数量增加，维修需求越来越多，但售后服务部只有十二个人，疲于奔命。
“李总，我建议把售后服务外包。”售后服务部经理老吴说，“我们只保留核心技术团队，常规维修交给各地的合作维修点。”
“但质量怎么控制？”李楝问。
“我们培训，我们认证，我们提供备件，我们监督。”
这是一个大胆的想法。意味着春芽要从“自己做服务”转向“管理服务生态”。
李楝思考了很久。他想起了父亲常说的一句话：“一个人能做的事有限，一群人能做的事无限。”
“试试看。”他最终同意，“但要从试点开始，从我们最熟悉的客户开始。”
第一个试点选在天津。春芽培训了天津拖拉机厂的五名维修工，认证为“春芽授权维修工程师”，提供专用工具和备件，让他们负责天津地区的维修服务。
试点效果很好：响应时间从原来的平均两天缩短到四小时；维修成本降低了30%；客户满意度提高了。
“因为他们是本地人，熟悉情况，随时能到。”老吴分析，“而且他们本身就是客户员工，最了解设备。”
试点成功，模式开始推广。到年底，春芽在全国有了三十个授权维修点，覆盖了主要工业城市。售后服务部的压力减轻了，能集中精力处理复杂问题和研发远程诊断系统。
标准化、人才培养、服务外包——三个月“练内功”，春芽发生了深刻变化。虽然表面上看扩张速度慢了，但基础扎实了，能力提升了。
十二月初，李楝收到了深圳那边的好消息：春芽机器人在深圳电子厂的应用取得了突破，成功实现了电子元器件的精密装配。
“电子装配对精度要求极高，达到0.1毫米。”王志刚从深圳打电话回来，“我们改进了视觉系统和运动控制算法，现在能达到要求了。深圳这边电子厂多，市场很大。”
这是一个新领域，也是新挑战。电子装配与春芽熟悉的机械加工完全不同，精度要求高，环境要求高，可靠性要求高。
“能做，但要投入研发。”陈涛评估后说，“需要更高精度的伺服电机，更灵敏的力传感器，更智能的视觉系统。”
“投入多少？”
“至少五十万，半年时间。”
五十万，对于刚刚缓过气来的春芽来说，是一笔巨款。
李楝召开了战略决策会。会上形成了两派意见：一派认为应该抓住机会，进军电子行业，这是未来趋势；另一派认为应该专注现有领域，做深做透，不要盲目扩张。
争论持续了两个小时。最后，所有人都看着李楝。
李楝想起了“边界”的问题。春芽的能力边界在哪里？能同时做好机械和电子两个领域吗？
“我们做，但不是全面进军。”他做出了决定，“与深圳的电子厂合作，以项目形式研发专用装配机器人。他们出需求，出部分资金；我们出技术，出团队。成功了，成果共享；失败了，风险共担。”
这是一个稳妥的方案：既抓住了机会，又控制了风险。
十二月中旬，春芽与深圳华强电子签订了联合研发协议。春芽派陈涛带队，五名工程师常驻深圳，研发电子元器件装配机器人。
项目取名为“精工计划”，寓意精密装配，也寓意精益求精。
圣诞节前夜，春芽召开了年终总结大会。李楝在讲话中没有谈成绩，而是谈了“边界”。
“这一年，我们探索了春芽的边界：能力的边界，管理的边界，发展的边界。”
“我们发现，边界不是固定的，是动态的。通过练内功，我们扩大了能力边界；通过科学管理，我们扩大了管理边界；通过审慎决策，我们找到了发展边界。”
“但最重要的是，我们明白了：知道边界在哪里，不是限制自己，是更好地认识自己；尊重边界，不是畏惧挑战，是更稳妥地前进。”
“春芽还在成长，还在探索。但我们现在知道了：成长不是无限扩张，是有方向地生长；探索不是盲目冒险，是有准备地前行。”
“新的一年，春芽将继续在边界内深耕，在边界外审慎探索。因为我们相信：扎实的基础，比快速的扩张更重要；实在的价值，比虚高的规模更重要；持续的成长，比一时的风光更重要。”
掌声中，李楝看到了台下员工们的脸：老师们傅的沉稳，中年骨干的坚毅，年轻员工的朝气。他们共同构成了春芽的现在和未来。
窗外飘起了雪花，1991年即将过去。
这一年，春芽经历了从快速扩张到理性收缩的转变，从追求规模到夯实基础的调整，从单打独斗到构建生态的升级。
边界，曾经是束缚，现在成了护城河；曾经是限制，现在成了方向标。
那只反哺的鸦，
在探索边界中明白了：
真正的自由，
不是无边无际，
是在边界内创造无限；
真正的成长，
不是无限扩张，
是在专注中做深做透；
真正的飞翔，
不是没有方向，
是知道哪里该去，哪里不该去。
它飞得更稳了，
因为知道了边界；
它看得更远了，
因为明白了局限。
飞吧，
带着对边界的敬畏，
带着对可能的探索，
飞向下一个，
需要智慧去界定的，
天空。
第五十七章 火种燎原
1992年的春天来得格外早。春节刚过，北京街头的柳树就冒出了嫩芽，玉兰更是迫不及待地绽放，洁白的花朵在还有些料峭的春风中摇曳。
春芽科技的培训中心里，气氛比春天还要热烈。能容纳两百人的大教室里坐得满满当当，还有不少人站在走廊上透过窗户听课。这是“工业企业生产效率提升高级研修班”的第二期，学员来自全国各地八十多家企业，其中不乏大型国企的厂长、总工。
讲台上，李楝正在讲“工业自动化的实在之道”。他没有用投影仪，没有用讲义，就站在黑板前，用粉笔写写画画。
“自动化不是目的，是手段。”他写下这句话，转过身面对学员，“目的是什么？是提高生产效率，是改善工作环境，是提升产品质量，是增强企业竞争力。”
台下有人举手：“李老师，现在很多企业搞自动化就是为了‘面子’，为了评先进，结果设备买回来用不好，成了摆设。”
“这就是本末倒置。”李楝点头，“所以春芽提出‘实在的自动化’：不追求最先进，追求最合适；不追求一步到位，追求持续改进；不追求替代人工，追求人机协同。”
他讲了几个案例：哈尔滨拖拉机集团如何通过管理优化提升效率，天津农机厂如何通过小改小革实现渐进式自动化，深圳电子厂如何通过联合研发解决精密装配难题。
案例都很实在，没有夸大其词，没有虚假数据。学员们听得认真，记得仔细。
课间休息时，学员们围住李楝，问各种问题。一个来自四川重型机械厂的总工问得最细：“李老师，我们厂设备老，工人年龄大，改自动化阻力很大。您有什么建议？”
“从最容易的地方开始。”李楝说，“比如上下料，劳动强度大，危险性高，工人自己也想改变。从这里突破，让大家看到好处，再推广到其他工序。”
“但是老设备怎么接口？”
“用最简单的办法。”李楝在黑板上画了个示意图，“加传感器检测设备状态，用PLC做中间转换，不需要改造设备本身。春芽有现成的解决方案，成本不高。”
总工眼睛亮了：“这个好！我们回去就试试。”
培训班为期一周，除了课堂讲授，还有车间参观、案例研讨、方案设计。结业时，每个学员都要提交一份本企业的自动化改造初步方案。
春芽的工程师们分组辅导，帮助学员把想法变成可实施的方案。这个过程很辛苦，但很有价值——八十多份方案，就是八十多个潜在项目。
培训班结束后，效果很快显现。三月份，春芽接到了三十多份咨询请求，都是学员回去后推动的。四月份，签了十二个合同，其中八个是“管理咨询+技术服务”的打包方案。
“培训班成了我们最好的市场推广。”王志刚在月度会上兴奋地说，“而且这些客户质量高，理解深，合作顺畅。”
李楝却看到了更深层的东西：“培训班不只是市场推广，是人才培养，是理念传播。这些学员回到各自企业，会带动更多人。这就是火种，星星之火，可以燎原。”
他决定加大培训投入：把培训班从一年两期增加到四期；开设不同层次的课程，从基础班到高级班；编写培训教材，出版行业书籍。
但培训中心的容量有限，两百人已经是极限。
“要不要建新校区？”刘芳提议。
“建新校区投入太大。”李楝思考后说，“我们换个思路：走出去，到各地去办班。”
“走出去？”
“对，与地方经委、行业协会合作，在当地办培训班。我们出师资、出教材，他们出场地、组织学员。这样覆盖面更广，成本更低。”
第一个试点选在了沈阳。东北是老工业基地，国企集中，改造需求大。辽宁省机械工业协会很感兴趣，双方一拍即合。
五月份，“春芽-辽宁工业企业自动化培训班”在沈阳开班。第一期学员六十人，来自辽宁省内四十多家企业。
李楝亲自去讲了第一课。当他走进教室时，惊讶地发现学员中有不少白发苍苍的老工程师，有几位看起来比他父亲年纪还大。
课间交流时，一位老工程师拉着李楝的手说：“李老师，我干了一辈子机械，今年六十二了，该退休了。但听了你的课，我觉得还能再干几年——不是像原来那样埋头苦干，是带年轻人，搞改造，让厂子焕发新生。”
李楝很感动：“老师傅，您这样的经验是宝贝。春芽需要您这样的顾问，如果您愿意，我们可以聘您。”
“真的？”老工程师眼睛亮了，“那敢情好！我退休正愁没事干呢。”
这个对话启发了李楝：为什么不建立一个“老师傅顾问团”？把那些退休的、有经验的老工程师、老技师组织起来，发挥余热？
回到北京，他立即推动这件事。春芽发出招募通知，诚聘退休工程技术人员担任技术顾问。
响应出乎意料地热烈。一个月内，收到了两百多份申请，来自全国各地，涵盖机械、电气、自动化、管理等各个领域。
经过筛选，第一批五十位老师傅受聘为“春芽特聘顾问”。他们不用坐班，按项目参与工作，提供技术指导、方案评审、现场诊断。
这些老师傅经验丰富，作风务实，很快成为春芽的重要力量。在哈尔滨拖拉机集团的项目中，一位退休的铸造专家发现了砂处理工序的能耗问题，提出了改进方案，一年能为企业节省二十万电费。
“花小钱，办大事。”那位老专家很自豪，“我一辈子就研究这个，总算没白研究。”
老师傅顾问团的成功，让李楝看到了另一种可能：春芽可以成为一个平台，连接有经验的人和有需求的企业。
六月，春芽推出了“工业医生”服务：组织顾问团的老师傅，为企业做“体检”，找出问题，提出解决方案。服务收费不高，但很受欢迎，特别是中小企业，请不起全职专家，但需要专业指导。
“工业医生”第一个月就接了二十单，从东北到广东，从国企到民企。
七月的一天，李楝接到了一个特殊的电话，来自国家经委技术进步司。
“李楝同志，你们春芽的‘工业医生’服务，我们注意到了。”司长的声音很正式，“国家正在推动国有企业技术进步，你们这种模式很有新意。我们想请你们做个试点，为十家重点国企做全面诊断。”
这是一个重要的机会，也是一个巨大的挑战。十家重点国企，都是行业龙头，问题复杂，要求高。
李楝立即组织精干力量，成立了“国企诊断专家组”，由徐工任组长，顾问团的十位资深专家参加。
第一站是洛阳轴承厂，中国最大的轴承生产企业。专家组进厂后，用了两周时间，调研了从原材料进厂到成品出厂的全过程。
诊断报告出来了，问题触目惊心：设备老化严重，30%的设备超期服役；能耗高，单位产品能耗是国际先进水平的两倍；库存大，原材料和在制品库存占用资金两亿元；质量不稳定，出口产品退货率高达5%。
“问题我们都知道，但解决不了。”厂长在汇报会上苦笑，“设备更新要钱，节能改造要钱，流程优化要人，我们哪样都缺。”
徐工提出了“渐进式改造方案”：不追求一步到位，分三步走，第一步投入最小，见效最快。
第一步是能源管理优化。通过加装计量仪表、优化设备运行参数、回收余热余压，预计一年可节省能源费用八百万元，投资只需要两百万元，半年回本。
第二步是重点设备改造。选择能耗最高、故障最多的十台设备进行改造，采用春芽的节能型伺服系统和智能控制系统，预计提高效率30%，投资五百万元，一年半回本。
第三步才是全线升级，但那要等企业效益好转后再考虑。
这个务实方案打动了厂领导。“就按这个来！”厂长拍板，“先做第一步，我们自筹资金；第二步申请技改贷款。”
洛阳轴承厂的试点成功，为其他国企树立了样板。接下来的三个月，专家组跑了九家企业，每家都提出了量身定制的改造方案。
这些方案有一个共同特点：实在。不求大，不求全，求实效；不求快，不求新，求可行。
国家经委很满意，把春芽的经验写进了内部简报，发到全国各省市。春芽的名气更响了，订单更多了。
但快速的扩张也带来了问题。八月，售后服务再次告急：全国各地的维修需求暴增，授权维修点忙不过来，客户投诉增多。
“又到边界了。”李楝在紧急会议上说，“我们的服务能力跟不上业务发展。”
“再增加维修点？”王志刚提议。
“不是数量问题，是质量问题。”老吴分析，“有些授权维修点技术不过关，有些备件供应不及时，有些服务态度不好。”
“要建立维修点管理体系。”李楝决定，“制定维修点准入标准、考核标准、淘汰标准。合格的保留，不合格的淘汰。”
标准很严格：维修工程师必须通过春芽的培训和认证；备件必须从春芽采购；服务响应时间必须达标；客户满意度必须达到90%以上。
标准一出，有些维修点达不到要求，被淘汰了。维修点数量减少了，但质量提高了。
但问题没完全解决。有些偏远地区，没有合格的维修点，客户出了问题还是难以及时解决。
陈涛提出了一个创新方案：“我们开发‘智能诊断维修箱’吧。”
“什么箱？”
“一个工具箱大小的设备，里面有各种检测仪器、备件、维修工具，还有触摸屏和通讯模块。”陈涛解释，“客户设备出问题，可以远程连接我们的支持中心，工程师指导客户自己维修。如果客户不会，可以找当地电工，我们远程指导。”
这个想法很大胆。当时远程通讯还是新鲜事物，电话线传输数据速度慢，不稳定。
“试试看。”李楝支持创新。
项目组用了三个月，开发出了第一代“智能诊断维修箱”。测试时问题很多：通讯中断，图像不清，指导困难。
但团队没有放弃，一遍遍改进。到第四代时，基本可用了：通过电话线传输数据和图像，虽然慢，但能指导完成常见故障的维修。
第一批一百个维修箱发给了偏远地区的客户。效果出乎意料地好：80%的常见故障可以通过远程指导解决，只有20%需要工程师现场处理。
“这解决了大问题！”内蒙古一家牧机厂的厂长打电话感谢，“我们这儿离北京两千公里，以前设备坏了得等一个星期。现在有了维修箱，大部分问题当天就能解决。”
维修箱的成功，为春芽打开了新思路：用技术手段解决服务难题。
九月，春芽召开了年中战略研讨会。这次会议的主题是“火种燎原”：如何让春芽的理念、技术、模式传播得更广，影响得更深。
李楝提出了“三个一”工程：出版一本书，制作一套录像带，建立一个交流平台。
书的名字就叫《实在的自动化》，由李楝主编，春芽团队和顾问团的老师们共同编写。内容不是技术手册，是思想、方法、案例，讲述中国工业自动化应该如何走自己的路。
录像带是教学片，记录春芽的典型案例：老师傅教机器人，老生产线改造，国企诊断优化。用影像讲述故事，更生动，更感人。
交流平台是“春芽工业自动化论坛”，每年举办一次，邀请企业家、工程师、学者交流经验，分享成果。
“三个一”工程投入很大，短期内没有经济回报。但李楝坚持要做：“春芽不只是企业，是推动行业进步的力量。我们要传播火种，让更多人受益。”
十月，《实在的自动化》出版了。首印五千册，很快售罄，加印一万册。书的扉页上，李楝写道：“献给我的父亲，和所有为中国工业奉献一生的老师们傅们。”
书引起了很大反响。很多企业买来作为培训教材，很多高校作为参考书。书中提倡的“实在”理念，触动了很多人的心。
一位读者来信说：“李老师，我在国企干了三十年，经历了太多‘运动式’的技术改造，花了很多钱，效果却不好。您的‘实在’理念，说出了我们的心声。我们需要的不是最先进，是最合适；不是口号，是实效。”
录像带制作更费功夫。拍摄团队跟着项目组跑了三个月，记录下了许多珍贵画面：刘师傅手把手教机器人，哈尔滨拖拉机厂的生产线改造，洛阳轴承厂的能源管理优化……
成片后，先在培训中心播放，学员们看得很感动。一位年轻工程师说：“我以前觉得自动化就是买设备、编程序，现在明白了，核心是人，是经验，是实在。”
十一月，第一届“春芽工业自动化论坛”在北京举行。来自全国的两百多位代表参加，有企业家，有工程师，有官员，有学者。
论坛没有开幕式，没有领导讲话，直接进入主题。第一个发言的是刘师傅，他讲了“老师傅与机器人”的故事。朴实的话语，真挚的情感，打动了所有人。
接着是各个案例分享：国企改造，民企升级，老工业基地转型，新兴产业发展……
论坛最后，李楝做了总结发言：“中国工业的现代化，不能照搬国外模式，要走自己的路。这条路的核心就是‘实在’：实在的技术，实在的管理，实在的人才，实在的文化。”
“春芽愿意做一颗火种，点燃更多火种；愿意做一座桥梁，连接技术与应用，连接过去与未来，连接人的智慧与机器的精准。”
“让我们共同努力，让中国工业在实在中进步，在创新中发展，在传承中新生。”
掌声经久不息。论坛结束后，很多代表不愿离去，围住李楝和春芽团队，交流想法，探讨合作。
那天晚上，李楝一个人站在培训中心的楼顶。深秋的夜空清澈，星星格外明亮。
他想起了这些年的历程：从一根羽毛开始，到一台机器人，到一个企业，到一个平台，到现在的一团火。
火种已经点燃，正在燎原。
父亲的那根羽毛，现在不仅在他心里，在春芽的文化里，也在那本书里，在那套录像带里，在那个论坛里，在所有被春芽影响的人心里。
实在的理念，像蒲公英的种子，随风飘散，落地生根。
那只反哺的鸦，
现在不只衔着一根羽毛，
它衔着火种，
飞过山川，
飞过田野，
飞过工厂，
飞过所有需要光亮的地方。
它飞过的地方，
星星之火，
已然燎原。
而更广阔的天地，
还在前方。
飞吧，
带着火种，
带着希望，
带着一代人的梦想，
飞向中国工业的，
春天深处。
那里，
百花齐放，
万木争春，
每一颗实在的种子，
都会开花结果，
每一个平凡的人，
都能创造不凡。
春天，
属于每一个，
在寒冬中播种的人；
光明，
属于每一个，
在黑暗中举火的人。
而春芽，
还在生长，
向着光，
向着未来，
向着那个，
属于中国制造的，
实在的春天。
【作者简介】胡成智，甘肃会宁县刘寨人。中国作协会员，北京汉墨书画院高级院士。自二十世纪八十年代起投身文学创作，现任都市头条编辑。《丛书》杂志社副主编。认证作家。曾在北京鲁迅文学院大专预科班学习，并于作家进修班深造。七律《咏寒门志士·三首》荣获第五届“汉墨风雅兰亭杯”全国诗词文化大赛榜眼奖。其军人题材诗词《郭养峰素怀》荣获全国第一届“战歌嘹亮-军魂永驻文学奖”一等奖；代表作《盲途疾行》荣获全国第十五届“墨海云帆杯”文学奖一等奖。中篇小说《金兰走西》在全国二十四家文艺单位联办的“春笋杯”文学评奖中获得一等奖。“2024——2025年荣获《中国艺术家》杂志社年度优秀作者称号”荣誉证书！
早期诗词作品多见于“歆竹苑文学网”，代表作包括《青山不碍白云飞》《故园赋》《影畔》《磁场》《江山咏怀十首》《尘寰感怀十四韵》《浮生不词》《群居赋》《觉醒之光》《诚实之罪》《盲途疾行》《文明孤途赋》等。近年来，先后出版《胡成智文集》【诗词篇】【小说篇】三部曲及《胡成智文集【地理篇】》三部曲。
长篇小说有：
《高路入云端》《野蜂飞舞》《咽泪妆欢》《野草》《回不去的渡口》《拂不去的烟尘》《窗含西岭千秋雪》《陇上荒宴》《逆熵编年史》《生命的代数与几何》《孔雀东南飞》《虚舟渡海》《人间世》《北归》《风月宝鉴的背面》《因缘岸》《风起青萍之末》《告别的重逢》《何处惹尘埃》《随缘花开》《独钓寒江雪》《浮光掠影》《春花秋月》《觉海慈航》《云水禅心》《望断南飞雁》《日暮苍山远》《月明星稀》《烟雨莽苍苍》《呦呦鹿鸣》《风干的岁月》《月满西楼》《青春渡口》《风月宝鉴》《山外青山楼外楼》《无枝可依》《霜满天》《床前明月光》《杨柳风》《空谷传响》《何似在人间》《柳丝断，情丝绊》《长河入海流》《梦里不知身是客》《今宵酒醒何处》《袖里乾坤》《东风画太平》《清风牵衣袖》《会宁的乡愁》《无边的苍茫》《人间正道是沧桑》《羌笛何须怨杨柳》《人空瘦》《春如旧》《趟过黑夜的河》《头上高山》《春秋一梦》《无字天书》《两口子》《石碾缘》《花易落》《雨送黄昏》《人情恶》《世情薄》《那一撮撮黄土》《镜花水月》 连续剧《江河激浪》剧本。《江河激流》 电视剧《琴瑟和鸣》剧本。《琴瑟和鸣》《起舞弄清影》 电视剧《三十功名》剧本。《三十功名》 电视剧《苦水河那岸》剧本。《苦水河那岸》 连续剧《寒蝉凄切》剧本。《寒蝉凄切》 连续剧《人间烟火》剧本。《人间烟火》 连续剧《黄河渡口》剧本。《黄河渡口》 连续剧《商海浮沉录》剧本。《商海浮沉录》 连续剧《直播带货》剧本。《直播带货》 连续剧《哥是一个传说》剧本。《哥是一个传说》 连续剧《山河铸会宁》剧本。《山河铸会宁》《菩提树》连续剧《菩提树》剧本。《财神玄坛记》《中微子探幽》《中国芯》《碗》《花落自有时》《黄土天伦》《长河无声》《一派狐言》《红尘判官》《诸天演教》《量子倾城》《刘家寨子的羊倌》《会宁丝路》《三十二相》《刘寨的旱塬码头》《刘寨史记-烽火乱马川》《刘寨中学的钟声》《赖公风水秘传》《风水天机》《风水奇验经》《星砂秘传》《野狐禅》《无果之墟》《浮城之下》《会宁-慢牛坡战役》《月陷》《灵隐天光》《尘缘如梦》《岁华纪》《会宁铁木山传奇》《逆鳞相》《金锁玉关》《会宁黄土魂》《嫦娥奔月-星穹下的血脉与誓言》《银河初渡》《卫星电逝》《天狗食月》《会宁刘寨史记》《尘途》《借假修真》《海原大地震》《灾厄纪年》《灾厄长河》《心渊天途》《心渊》《点穴玄箓》《尘缘道心录》《尘劫亲渊》《镜中我》《八山秘录》《尘渊纪》《八卦藏空录》《风水秘诀》《心途八十一劫》《推背图》《痣命天机》《璇玑血》《玉阙恩仇录》《天咒秘玄录》《九霄龙吟传》《星陨幽冥录》《心相山海》《九转星穹诀》《玉碎京华》《剑匣里的心跳》《破相思》《天命裁缝铺》《天命箴言录》《沧海横刀》《悟光神域》《尘缘债海录》《星尘与锈》《千秋山河鉴》《尘缘未央》《灵渊觉行》《天衍道行》《无锋之怒》《无待神帝》《荒岭残灯录》《灵台照影录》《济公逍遥遊》三十部 《龙渊涅槃记》《龙渊剑影》《明月孤刀》《明月孤鸿》《幽冥山缘录》《经纬沧桑》《血秧》《千峰辞》《翠峦烟雨情》《黄土情孽》《河岸边的呼喊》《天罡北斗诀》《山鬼》《青丘山狐缘》《青峦缘》《荒岭残灯录》《一句顶半生》二十六部 《灯烬-剑影-山河》《荒原之恋》《荒岭悲风录》《翠峦烟雨录》《心安是归处》《荒渡》《独魂记》《残影碑》《沧海横流》《青霜劫》《浊水纪年》《金兰走西》《病魂录》《青灯鬼话录》《青峦血》《锈钉记》《荒冢野史》《醒世魂》《荒山泪》《孤灯断剑录》《山河故人》《黄土魂》《碧海青天夜夜心》《青丘狐梦》《溪山烟雨录》《残霜刃》《烟雨锁重楼》《青溪缘》《玉京烟雨录》《青峦诡谭录》《碧落红尘》《天阙孤锋录》《青灯诡话》《剑影山河录》《青灯诡缘录》《云梦相思骨》《青蝉志异》《青山几万重》《云雾深处的银锁片》《龙脉劫》《山茶谣》《雾隐相思佩》《云雾深处的誓言》《茶山云雾锁情深》《青山遮不住》《青鸾劫》《明·胡缵宗诗词评注》《山狐泪》《青山依旧锁情深》《青山不碍白云飞》《山岚深处的约定》《云岭茶香》《青萝劫：白狐娘子传奇》《香魂蝶魄录》《龙脉劫》《沟壑》《轻描淡写》《麦田里的沉默》《黄土记》《茫途》《稻草》《乡村的饭香》《松树沟的教书人》《山与海的对话》《静水深流》《山中人》《听雨居》《青山常在》《归园蜜语》《无处安放的青春》《向阳而生》《青山锋芒》《乡土之上》《看开的快乐》《命运之手的纹路》《逆流而上》《与自己的休战书》《山医》《贪刀记》《明光剑影录》《九渊重光录》《楞严劫》《青娥听法录》《三界禅游记》《云台山寺传奇》《无念诀》《佛心石》《镜天诀》《青峰狐缘》《闭聪录》《无相剑诀》《风幡记》《无相剑心》《如来藏剑》《青灯志异-开悟卷》《紫藤劫》《罗经记异录》《三合缘》《金钗劫》《龙脉奇侠录》《龙脉劫》《逆脉诡葬录》《龙脉诡谭》《龙脉奇谭-风水宗师秘录》《八曜煞-栖云劫》《龙渊诡录》《罗盘惊魂录》《风水宝鉴：三合奇缘》《般若红尘录》《孽海回头录》《无我剑诀》《因果镜》《一元劫》《骸荫录：凤栖岗传奇》《铜山钟鸣录》《乾坤返气录》《阴阳寻龙诀》《九星龙脉诀》《山河龙隐录》《素心笺》《龙脉奇缘》《山河形胜诀》《龙脉奇侠传》《澄心诀》《造化天书-龙脉奇缘》《龙脉裁气录》《龙嘘阴阳录》《龙脉绘卷：山河聚气录》《龙脉奇缘：南龙吟》《九星龙神诀》《九星龙脉诀》《北辰星墟录》《地脉藏龙》等总创作量达三百余部，作品总数一万余篇，目前大部分仍在整理陆续发表中。
自八十年代后期，又长期致力于周易八卦的预测应用，并深入钻研地理风水的理论与实践。近三十年来，撰有《山地风水辨疏》《平洋要旨》《六十透地龙分金秘旨》等六部地理专著，均收录于《胡成智文集【地理篇】》。该文集属内部资料，未完全公开，部分地理著述正逐步于网络平台发布。
