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《金矿Ⅱ:精益管理者的成长》
读后感
作者查海燕
时隔半年，从《金矿:精益管理挖掘利润》到《金矿Ⅱ:精益管理者的成长》，我的阅读历程也是一次对精益思想理解的深化之旅。
与前作相比，《金矿Ⅱ: 精益管理者的成长》更深刻地揭示出精益管理的本质：它并非一套机械的工具组合，而是一场以“人”为核心、推动组织持续进化且永无止境的长征。书中主人公沃德总经理从救火式管理转向培养团队、激发改善领导力蜕变，生动诠释了一名管理者在观念、能力与组织建设层面的“综合成长”。
一．客户至上：将理念内化为行动自觉
书中指出，企业必须从上至下形成根本共识: “我们靠产品准确地一次通过来挣钱！还要把我们的客户放在第一位。” 此处的“客户”，首先指的是内部客户——即生产流程中的下一道工序，并不是最终的“客户”。书中强调“无论如何，客户优先于工作纪律、工作条例和系统”，这一观点与我们长期倡导的“上道工序要为下道工序服务”的理念不谋而合。尽管我们在质量改善方面已取得一定进展，但要真正落实“客户至上”，如有效推行“红箱子”“红色货架”等直观管理方法，仍面临挑战。
设置不良品存放区容易，组建质量团队或培训员工识别缺陷也不难，真正的难点在于将“客户至上”从口号转化为每位员工自觉的行动准则上。
实现这一转变，必须打破传统观念，将精益思想真正下沉至每一位员工。我们需要系统追溯不良品产生的根源，提升管理人员的问题解决能力，通过全员参与和持续坚持，把理念转化为提升交付准时率、降低废品率的具体成果，最终达成客户满意、浪费消除、成本可控与盈利提升的良性循环。
二、现场观察：洞察问题的根本来源
现场观察是精益管理的核心手段，其内涵包括四个层面：一是提出假设并加以验证，以提升管理者的判断能力；二是在讨论解决方案前，先就问题本身达成一致；三是确保工作节奏始终朝向目标；四是通过员工参与，增强其主动性与赋权感。
管理者应以“一天洗三次手”的频次深入现场，借助“五个为什么”等工具（ 例如：1.我们试图解决什么问题？2.我们希望得到什么结果？3.我们应该遵循哪些原则？4.我们是否达成目标?若未达成，原因何在？5.我们有何经验教训？后续如何改进？），与员工共同追溯问题根源并就对策形成共识。这种方法不仅能够精准定位问题，也有助于增强员工的责任感与参与度。
员工是企业中最活跃、最积极的因素，只有真心实意依靠他们，通过现场观察把握真实情况，才能有效解决问题，并营造全员为产品增值的氛围。
强化现场意识与行动，使管理者能在问题发生的第一时间作出反应，这也是检验一线团队是否保持最佳状态、能否应对潜在危机的重要方式。必须强调的是，表面化的处理无济于事，若不彻底解决根本症结，问题反复将不可避免。
在采购工作中同样如此，尤其是特殊物资、物品、备件等首次采购或者外协，仅依靠二手信息无法从根本上解决质量问题。唯有亲赴现场、依托一线员工的实际反馈，才能准确定义需求，从源头上避免问题复发。
三、管理即改善:人才是持续进步的基石
精益管理的目标包含三个层面：一是解决技术问题，提高客户满意度；二是减少生产浪费，提高利润空间；三是通过持续改善，提升员工素质，打造学习型团队。
“红箱子”机制、质量记录与分析、问题识别与解决等，其最终目的都是实现持续改善。改善如同一条腿，指引我们前进的方向；而另一条腿则是“实践出真知”指导下的人员培养。二者相辅相成，构成精益管理稳步推进的双支撑。
精益管理本质上是一种权力下放的管理系统，强调“先育人，后造物”的核心原则是具有稳定的员工队伍。有了员工的稳定，通过提高全员参与意识、鼓励员工建言献策，可逐步构建“现场观察——问题可视化——绩效衡量——作业标准——对标优化——方法传授——试验反馈——系统总结”等良性循环。这一过程将带动整体运营水平的提升，在实践中实现持续改进。
精益管理是一项需长期坚持、全员参与的系统工程。它要求我们深入一线，识别真实成本，剥离一切浪费，并养成发现问题与解决问题的习惯。长期推进中，还需结合尊重员工、目标共识、团队协作与信任建立等软性方式，通过持续改善质量、降低成本，以柔性生产减少库存和资金占用，最终升级企业整体运营效能，创造可持续价值。
查海燕
2025年9月28日修改
《金矿》读后感
早就听说过“精益生产”，也曾断断续续地接受过“精益管理”的思想，但真正理解“精益”理念，还是通过细读《金矿》获得的。《金矿》一书提示了“精益是一次长征，是永无止境的改善过程”。只有认真发现问题、解决问题并坚持不懈地持续改善，才能体现其精髓。
书中一家技术领先、市场广阔的企业竟陷入财务困境、濒临破产，是精益专家帮其建立了一套有竞争力的生产系统，通过消除浪费、提升效率、稳定质量，在不断改善中助其重获新生，最终找回了自己的“金矿”。“现金流动”、“节拍时间”、“标准化管理”、“看板系统”、“持续改善”等概念与我们公司现在实行的管理策略高度契合。公司要发展，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，系统性地“发现自我”和“提升自我”是立身之本。
一．系统诊断：从治标到治本
企业的发展需要治标治本，病理就要从我们熟悉的人、机、料、法、环、测进行诊断。本次学习旨在动员、提高全员参与管理的意识，鼓动大家携起手来，共同为企业的发展献计献策。
——“人是生产力中最活跃、最积极的因素”，一个企业的成功与否关键靠的是人才。公司里不乏操作人才、技术人才、管理人才、销售人才……我们是否做到了“人尽其才”、“人有所值”？企业能否激活人才的干劲，想办法引领团队认识危机并在接受改变中持续改善？
——设备是生产产品的基石，在固定资产中占比较大。没有设备企业无法运行，而核心又是设备的最大化利用、追求有效运转率而非数量上的堆砌。
——库存分为三大类：原材料、在制品和成品。成品按市场与利润也分为三大类：A类是利润多且市场需求还在不断增大的产品，属于多生产类；B类是只有微薄的利润且市场还在不断萎缩的产品，属于立刻放弃类；C类是结合AB两类的产品。如果市场需求还在不断增大但目前没有利润的，可以多生产以赚取更多的利润；如果产品看似赚钱但市场已无需求的，就不要吝惜立刻放弃。企业应借鉴ABC分类法动态管理库存，做到以销定产。
——公司从目标与绩效管理到规范化管理，“法”一直贯穿于其中，但有效执行是最大的挑战。
——TPM的目的就是要让设备一直保持在最佳操作状态，从而实现零故障、零缺陷、零事故。“5S”的推行不仅是让环境优美、让车间干净整洁，更主要的是进行所有与生产或非生产活动相关的“5S”，重塑员工严谨的态度。
——“下游工位像超市顾客一样从上游工位提取产品”，“下游不接受任何有缺陷的产品”。产品质量是制造出来的，不是检验出来的，或者说当你发现一件产品有缺陷时，缺陷其实早已在设计或生产途中被埋进产品里了，任何缺陷都是加工步骤的结果。我们要把不合格消灭在萌芽状态，需将质量控制前置，更要发挥技术人员的设计能力，发挥员工的自检与互检能力。
二、持续改善：精益的核心引擎
任何事物的发展，都是在前进中有曲折，在曲折中前进。企业的发展也不例外，也需要一个循序渐进的过程。
精益不仅是哲学，更是实践。精益管理要求我们深挖问题根源而不是只停留在问题表面。持续改善也就是在分析根本原因、解决根本问题的基础上不断地改善、再改善，并通过“标准化-发现浪费-改善-更新标准”的循环继续前进。
标准化操作贯穿了持续改善的所有作业过程，是一张特别制定的核对表。持续改善的循环就是核对表或者标准化操作的实施，同时明确浪费。这正如“湖水和岩石”之喻（湖水水位代表库存，岩石代表浪费）：当湖水水位较高时，浪费被藏在水下；如果水位降低了，浪费才能暴露出来。这时针对显现的浪费找到去除的办法、制定改善计划并实施改善策略。如果此法有效，则持续更新核对表或者标准化操作程序。
持续改善的根基在于“人”与“文化”。企业应致力于“在生产产品前，先生产你的员工，员工是你最大的资产，而不是成本负担”。精益的出发点是企业训练员工用正确的态度来面对问题、解决问题。若要持续改善仅仅有程序而没有正确的态度是无效的，但要保证做到，企业则需要构建良好的文化氛围。
企业文化能促使每位员工珍视奉献，并为自己的贡献感到骄傲，更能促进每位员工发挥主观能动性，以持续改善为锄，挖掘企业更深处的“金矿”。
身为企业的一员，让我们共同珍惜平台，筑就辉煌未来！
查海燕
2025年9月28日修改
