四季度，各企业都在谋划明年的工作，定目标，定措施，其中重要的一项工作是编制预算，但很多企业要么不知道怎么运用预算管理这个工具，要么编制的预算不能落地，对预算管理存在很多误区，也不了解编制预算的科学流程和方法，本文结合实践经验，对实施全面预算管理谈一套科学有用实效的方法。

一、全员预算管理的重要性

（一）利润是设计出来的，是资源配置的结果。

分析中国近五年A股总收入趋势复合年均增长5%，但股东投资回报率却呈现连年下降趋势。

收入增加，但股东投资回报率呈现下降趋势，复合年均增长率-8%。由此可见，收入大幅增长，但股东回报率没有随之增长，呈现一种负增长。背后深层次原因是配置资源、使用资源的效率太低。

（二）预算的功能作用

利润需要设计，资源需要配置，而预算就是一种配置资源的方式，其重要性在于。

预算管理=卫星导航。

1、预算管理的特点：

（1）目标导向。编制预算成果就是形成目标，明确目标，统一思想，统一行动，确保了战略的全面落地。

（2）数据思维。是一种理念，要求管理工作必须定量，不能定性，不能凭感觉、拍脑袋，而预算管理就是数据思维的具体应用。

（3）先算后做。这是科学管理的逻辑，先算后做，体现以终为始，避免盲目性，减少失误，避免损失。

（4）纠错机制。这是预算管理执行过程中的检查评估，发现偏离目标，可以随时纠偏，保证可以达到预定目标。

2无导航的危害：

（1）迷失方向。没有预算管理，方向不清晰，无法保证战略的落地。

（2）浪费资源。没有预算管理导致资源配置效率低下，大投入，小产出，股东价值没有实现最大化。

（3）员工散养。由于没有目标，绩效管理没有依据，员工没有积极性、创造性，员工懒散。

（三）中国推行预算管理仍有差距

研究资料表明：

英国企业100%做预算管理

美国企业97%做预算管理

日本企业93%做预算管理

中国企业11%做预算管理

上述数据表明，中国推行预算管理有很大的提升空间，同时，也说明预算管理存在很多实施中的误区，需要一套实效实操的方法。

二、全面预算管理实施中的误区及不落地的原因

（一）全面预算=财务预算，预算编制是财务部门的事

很多企业认为全面预算就是财务预算，编制预算就是财务部门的事，与其他部门没有关系，生产、采购、销售等部门不参与编制，从而，导致编制的预算无法落地。

（二）预算=预测，没有策略支撑，无法落地

很多企业在编制预算的过程中，拍脑袋，凭感觉，停留在数字层面纸上谈兵，实施预算时却无发落地。原因在于一是从前往后算，基于以往的历史数据的做的推断预算；而预算强调是基于战略目标的从后往前算，以终为始，基于目标配置资源。二是预算的编制过程没有制定实施策略和措施，为了编制而编制，为了数字而数字。

（三）资源不支撑，预算等于空算

很多企业在编制预算时，不考虑资源，人力、物力、财力资源情况不清楚，不能做到提前谋划，到时再说资金能否到位。预算实施中配套的资金不到位，很多预算好的生产经营活动、投资活动无法实施，美好的预算蓝图变成的空算，让干部员工的信心和干事创业的激情不断丧失。

（四）编制预算就是砍费用，员工没有积极性

有些企业在编制预算中，领导提出编制预算要求招待费用压缩30%，业务费用压缩多大比例，完全是长官意志，拍脑袋，从而导致员工误认为编预算就是砍费用，产生误区，因小失大。

上述误区产生的原因，主要是：

1、没有搭好预算班子。要么只有财务部门参与，业务部门联动；要么是业务部门自说自画，财务部门不去引导，没有实现财务与业务充分协调配合、全员参与。

2、没有科学有效实操的方法。很多企业编制预算就是应付上司、取悦老板，即使审核通过而无法落地；你编你的预算，我做做的业务。关键在于没有一套科学的方法，没有合理的流程。

3、预算成果单一，不全面。很多企业编制的预算，只编出收入和利润预算，仅关注利润。对于资产和现金流却不关心，最终导致业务部门投放大量资源，但现金流却告急;在于没有关注股东汇报率ROE 。

三、全员预算管理的方法

（一）明晰编制预算的逻辑关系，梳理企业运营循环

预算来源于战略，依托工作计划，细化年度预算。

战略规划：解决企业未来定位问题，企业未来3-5年做什么，聚焦在什么地方？如要打造中西部地区节能环保行业综合运营服务商，实现收入20亿元。

工作计划：解决战略计划落地和执行问题，做哪些事项，才能实现未来3-5年的战略技术。就是实现目标的路径问题，要实现上述目标，2019-2022年每年要实现多收入和利润，通过投资哪些投资项目能实习上述目标，分解到每个年度。

全面预算：解决资源分配问题，解决人力、资金问题，投入产出什么情况，必须算清楚，再去实施。

绩效系统：解决人的动力问题，依托预算确定绩效评估检查的依据，依据预算制定KPI指标，进行绩效检查、评估、激励，充分人的潜能，让人的聪明才智竞相迸发。

（二）企业运营循环年度实施时间表

上图清晰的列示了企业运营循环的时点，编制预算必须在四季度完成，次年元月份就是开始执行预算。

（三）编制预算的四步法

1、搭班子

一是建立预算委员会。预算委员会由总经理、财务总监、各部门负责人组成，主要职责是依据ROE为导向，确定盈利能力、资产效率、经营风险的指标数据，审查各部门编制的预算，平衡预算。

二是成立预算办公室。预算办公室的主要职责：指导编制预算；协调平衡各单位的预算草案；汇总预算并上报预算委员会；监督预算执行；审查预算外项目的合理性；协助预算委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判。

三是确定N个预算管理员。选择各部门熟悉业务且有发展潜质的员工担任，其主要职责:承担业务部门业务预算的编制和管理工作，遵循双线汇报制，一方面向本部门负责人汇报，同时向预算管理办公室汇报。

2、定目标

每年10月份，董事会提出下一年度ROE预算目标，预算委员会讨论分解下一年度企业盈利能力、资产效率、和金融杠杆的预算目标。

3、编预算

先上后下：每年10月份，董事会提出下一年度ROE预算目标，召开动员会，子公司预算委员会讨论分解下一年度企业盈利能力、资产效率、和金融杠杆的预算目标。把这些指标层层传达子公司——部门——员工。

从右到左。依据企业的销售——生产——采购——财务——人力这一逻辑，完成业务预算、财务预算、资源预算、全面预算的编制工作。

业务预算。全面预算的核心是业务预算，编制业务预算需要经历六个步骤。

第一步、收集数据

包括宏观和微观两大类数据，宏观数据包括经济增长走势、政策导向、行业发展、竞争对手策略等数据。微观数据包括公司历史财务数据、销售数据等。收集宏观数据是为了用来评估对公司发展的影响度，微观数据用来作为目标设定的基础数据。

第二步、制定策略

年度目标制定务必策略先行，只有在一个清晰的策略指导下才好去制定下一年的销售目标，因为每一个策略都有可能影响到具体的销售数据，目标是策略的具体体现，是公司策略的一种量化手段。而有些公司却是相反的，先有年度销售目标，然后再根据此目标来制定完成目标的其他策略，这是一种本末倒置，是一种投机取巧的方法。

如新产品策略部分，肯定是提前计划好未来的新品上市计划，而不是投机似的销售目标高就多上几个新品，目标低就少开发几个新品甚至不推出新品。

和年度目标相关的策略包括：产品策略、渠道策略、价格策略、促销策略、人员策略；把这些策略想清楚之后，第二年的销售营运就有章可依了，成熟的策略是目标完成的说明书。没有深思熟虑的策略就没有目标的有效保证！

第三步、设置目标

当把策略想清楚并量化后，其实目标就已经有雏形了。在制定目标的过程中，最忌讳是老板先拍脑袋，然后数据部门想方设法找数据，甚至修改数据去证明老板拍脑袋的正确性。

正确的目标制定应该树立三个观念：

1、年度目标制定的过程其实就是销售完成的过程，要深思熟虑。

2、对目标的决策者来说，年度目标不是个人的理想目标，要务实。

3、一定要将目标分解到可执行的最小单位。关键词是可执行和最小单位。

基本目标有了后，下一步就是将各种策略量化成具体的目标值，策略目标可以是正，也有可能是负数。年度总目标由基本目标和各种策略目标构成。这个总目标还不一定是第二年的实际执行目标，我们还需要进行验证。

第四步、验证目标

设置目标基本上是由上而下进行的，验证目标建议由下而上进行，用同一种思路不叫验证，那只是验算。

这个步骤可以由每个区域的销售负责人来完成，因为他们最了解自己区域的真实情况。但是在验证之前不要告诉他们公司的目标值，只需要告诉他们公司第二年的策略计划，并由他们自己来量化这些策略在当地可实现的销售额，也就是当公司还没有开始制定目标这样来操作。所以对区域销售人员来说他们不是在验证目标，其实是在制定第二年的目标。

经过前五个步骤后，目标设计团队基本上就掌握了销售一线的具体情况，最后可以根据这些情况适当的修订全国的大目标。

第五步、沟通目标

经过修正的目标被层层下发到主要目标执行者手中（就是被封闭一周的那些人），下发目标时要求上级必须面对面和下级进行目标沟通。意义有三个：

1、沟通目标的合理性，上级务必说服下级为什么目标是这么多。

2、沟通目标完成的方法，第二年工作的重点和方向。每个人对公司策略的理解是不一样的，作为上级务必帮助下级理解这些策略，如何将这些策略转化为可落地的方案，只有这样才能帮到下级完成其销售目标。

3、沟通目标的过程也是责任的转移过程，也便于考核和追踪。

第六步、确认目标

销售人员领到自己的年度目标后，还需要将目标细分到可执行的最小单位，同时将各种策略“翻译”成可执行的行动方案，最后变成一本目标执行操作手册。

最后公司可以和销售人员签署一个目标承诺书，既体现目标的严肃性，同时也以文书的方式体现了上下级的沟通过程。

从下至上：业务预算、财务预算、资源预算、人力预算编制完成后，按照从下至上的路线，层层上报汇总，下级承担的指标要等于或大于上级分配指标。

平衡预算：经历从上到下、从下至上后，财务要平衡各个部门报来的预算，提升相关意见反馈到各个部门进行修改调整。

审核预算：预算委员负责审核预算，调整完善。

批准预算：董事会批准预算，预算下发执行，签订目标责任书。

3、管预算

监督预算执行；审查预算外项目的合理性；对预算冲突进行协调、仲裁、评判，预算执行应该有一定的弹性，预算的执行率保持在90%都是非常好的，有10—20%弹性，保证生产经活动有一定的灵活性。

预算的成果：

以ROE为导向，形成利润表、资产负债表、现金流量表三张表，形成一个系统，促使资源配置最优化、股东价值最大化。

最后总结全面预算与传统预算的区别

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